Chuyện người bán đinh

Ông anh họ của tôi vốn con nhà nho học. Tuy vậy, vào thời kỳ cuối của triều Nguyễn, người Pháp sau khi chiếm xong Nam kỳ và Bắc kỳ đã đặt triều đình Huế vào cảnh làm vua của một nước bị đô hộ.  Trước tình cảnh Nho học suy tàn, Tây học lên ngôi, anh tôi bỏ học chữ Nho sang học nghề làm guốc.

Theo tiếng gọi hoàng triều cương thổ, anh tôi theo đoàn người di dân lên Đà Lạt lập nghiệp. Oái ăm thay, Đà Lạt là xứ lạnh, đất dẽo lại lầy lội do nhiều mưa, người đi guốc vừa không ấm chân lại thêm dính đất nên guốc dễ đứt quai. Nghề ngỗng của ông anh tôi xem như chấm hết. Túng thế, anh chuyển sang làm nghề sửa giày dép cho qua được cơn bỉ cực. 

Một ngày Chủ nhật nọ, ngồi bên hè phố Đà Lạt sửa giày cho khách, nhìn sang bên kia đường, anh quan sát một tiệm bán hàng vật liệu xây dựng đang tấp nập người mua.  Đa số là người dân tộc ở các vùng xung quanh Đà Lạt, có lẽ sau khi đi lễ nhà thờ Thiên Chúa, tranh thủ mua dụng cụ để đi rừng hoặc sửa chữa nhà cửa. Anh chợt  nghĩ, “Sao mình không bán mặt hàng này?”

Một tháng sau, vay được một thành viên khác trong gia đình một khoản tiền lớn, anh quyết định thuê nhà, mở tiệm phía đối diện bán hàng vật liệu xây dựng gồm các loại đinh ốc, lưỡi cưa, bản lề cửa, lưỡi rìu, đục, bào, búa các loại.... Hơn hai tháng trôi qua, tiệm vật liệu xây dựng của anh chẳng mấy khách đến mua. Tiền thuê nhà, lãi vay, hàng hóa bị ứ đọng không biết lấy đâu ra tiền măt để trả.  Nhìn sang bên kia đường, đám đông mua hàng hình như một ngày một đông, càng thêm áp lực khôn tả.  Bỗng dưng ông nghĩ ra một sáng kiến.  Sáng Chủ Nhật sau đó, như thường lệ, cửa hàng bên kia đường vẫn đông khách.  Bỗng nỗ ầm một tiếng, đám khách bên kia đường hết thảy quay lưng nhìn qua quán của ông bên kia đường.  Thôi thì đinh ốc, lưỡi cưa văng tung tóe khắp mặt đường. Theo quán tính, người đi đường, ai nấy xúm lại nhặt giúp để vừa khỏi cản trở giao thông vừa khỏi dẫm đinh khi đi qua đoạn đường này. Nhiều người gạ hỏi mua hàng, ông tranh thủ bán với giá vừa phải để làm quen.

Vài tuần sau, khách quen quay trở lại mua hàng. Họ cho biết hàng họ của cửa hàng ông dùng cũng tốt không thua kém với cửa hàng bên kia đường nhưng giá tốt hơn nên sẽ giới thiệu thêm bà con dân tộc đến mua. Hàng hóa bán chạy, cuộc sống của gia đình ông trở nên khấm khá hơn trước.

Ngoài bí quyết nói trên, khi bán đinh ông còn học cách cân hàng sao cho người mua thoải mái.  Ông nói, ai cũng muốn tăng thêm chứ không thích giảm bớt.  Để tạo tâm lý này, mỗi khi cân đinh cho khách, ông bốc một lượng hàng xấp xỉ trọng lượng cần bán, sau đó thêm dần vào cho đủ. Ngoài ra, khi khách hàng mua số lượng lớn, thay vì trích chiết khấu ông thường tặng thêm hàng cho khách. Những kỹ năng bán hàng này tuy nhỏ nhưng đã giúp ông tạo ra một cơ nghiệp khấm khá để tạo cho con cái có nền tảng giáo dục vững chắc so với thời gian khó của ông.

Chuyện quản lý nhà hàng ở quán bia Hoa Viên

Lâu lắm tôi mới có dịp quay lại quán bia Hoa Viên ở thành phố Hồ Chí Minh. Nhận xét đầu tiên của tôi là lượng thực khách giảm đi rõ rệt so với những năm trước kể từ khi lối vào của nhà hàng chuyển từ Mạc Đỉnh Chi sang phía đường Nguyễn Thị Minh Khai. Thế mới biết vị trí đóng vai trò quan trọng như thế nào khi mở cửa hàng ăn uống. Tuy vậy, dường như quán vẫn tạo ra một lượng khách vừa phải. Có thể họ là khách hàng thân thiết, những người đã quen với phong cách phục vụ, cách bài trí bàn ghế và gam mầu sắc quen thuộc của quán.

Một cố gắng khác của chủ quán để làm hài lòng khách hàng rất đáng ghi nhận sau khi chuyển sang địa điểm mới.  Thực khách được đon đả mời chào bước lên một chiếc xe chạy điện ngay ở đầu con hẽm.

Có lẽ những cải tiến này chỉ mang dáng vẻ bề ngoài và dễ nhận biết nếu bạn lâu ngày trở lại quán.  Nhưng bí quyết để làm hài lòng khách hàng, theo tôi, thực ra nằm ở kỹ năng xử lý tinh tế của đội ngũ quản lý nhà hàng.

Một hôm quán tổ chức sinh nhật cho một khách hàng. Bạn bè của chủ tiệc mang rượu mạnh vào quán. Theo thông lệ, khi tính tiền, nhân viên phục vụ tính thêm tiền phục vụ rượu. Rượu nhiều lời ra, khách đã mang chai rượu mạnh đến mừng chủ tiệc tuy không trả tiền nhưng lại hơi to tiếng phàn nàn.  Một quản lý trẻ nhanh nhẩu đến bàn. Anh ta nói, “Hôm nay là ngày sinh nhật, là ngày vui đáng nhớ của quý khách, em xin lỗi vì thu ngân đã lỡ tính phí phục vụ rượu. Để bù lại cho khoản phí phục vụ này, cho phép em mời thêm mỗi người một ly bia của nhà hàng.” Cách ứng xử này khiến không khí bàn tiệc bỗng nhiên vui hẵn vì ai nỡ tạo ra căng thẳng không đáng có nhân ngày sinh nhật của người thân yêu nhất của mình.

Một lần khác có một thực khách sau khi nhậu xong, lúc tính tiền anh ta nhất mực đòi phải được chiết khấu 20% vì cho rằng mình là khách quen nhưng quên mang theo thẻ VIP. Nhân viên thâu ngân làm đúng nguyên tắc thu chi nên không thể khấu trừ cho khách được.  Dùng dằng mãi anh vẫn không chịu thanh toán. Khách còn đòi đưa số điện thoại của chủ quán cho anh ta để gọi và chứng minh mình là VIP. Quản lý quán đã xử lý rất tinh tế. Anh ôn tồn tâm sự với thực khách khó tính, “Anh ạ, thông thường thẻ chiết khấu của chúng em quy định giảm 10% cho khách quen.  Vì anh quên đem thẻ nên thâu ngân mới không trừ chiết khấu.  Thôi để em mời anh một dĩa thức ăn đặc sản của quán và cùng uống thêm với anh một ly.  Vị thực khách này quả không còn lựa chọn nào khác vì lời mời nhã nhặn và có giá trị này.

Ly uống bia của quán cũng rất đặc biệt. Đâu là loại ly thủy tinh nhập từ Tiệp Khắc. Một hôm có thực khách cụng ly dzô quá mạnh đến vỡ cả ly.  Khi tính hóa đơn tiền ăn, thấy bị tính tiền ly vỡ anh ta tức giận vô cùng. Thấy khách căng thẳng, quản lý nhà hàng nhã nhặn kêu thêm bia mời thực khách. Anh tự giới thiệu là quản lý nhà hàng và nói. “Thôi anh em ở quầy đã lỡ tính tiền, để em mời các anh mỗi người một ly bù cho tiền cái ly bể.”

Thầy ơi!

Ngạn ngữ Trung Quốc có câu, “Muốn lợi ích 10 năm thì trồng cây. Muốn lợi ích trăm năm thì trồng người”. Riêng tôi, mới hơn 10 năm làm thầy đã thấy bao câu chuyện vui buồn về quan hệ thầy trò.

Ông Ngô Văn Giáo, nguyên Chủ tịch Hội đồng quản trị Công ty Giống cây trồng miền Nam, một ngày nọ gọi tôi, “Thầy ạ! Tôi muốn mời thầy uống cà phê”. Một thời gian sau buổi cà phê ấy, ông giới thiệu tôi với Đại hội đồng cổ đông và từ đó tôi có cơ hội gắn bó với công ty này.
Một nhóm ba sinh viên Khoa Thương mại Đại học Văn Lang (Lộc-Bảo-Triết) sau khi tốt nghiệp đã chung tay thành lập công ty. Trải qua hơn 10 năm thăng trầm, biết bao lần các bạn ấy gọi “Thầy ơi!” để chia sẻ thành công và tham vấn lời khuyên khi gặp khó. Chẳng hạn, bạn Triết vừa mua được ô tô, mời thầy về Bến Tre câu cá dã ngoại. Bạn Lộc lên đường đi Trường Sa công tác, trong khi đang cùng Bảo tiến hành tái cấu trúc công ty sao cho gọn nhẹ và hiệu quả hơn cũng mời thầy ăn trưa để tư vấn. Còn bạn Khánh Vân sau hơn 10 năm làm việc cho các tập đoàn quốc tế như Kimberly Clark, Pepsi, gọi thầy để hỏi về con đường dựng nghiệp thênh thang phía trước.
Không chỉ có chuyện vui, trong một cuộc gặp mặt gần đây, các bạn sinh viên Đại học Giao thông Thành phố Hồ Chí Minh, băn khoăn hỏi thầy về con đường tìm kiếm việc làm ngay từ ngày đầu vào năm thứ nhất của chương trình đại học. Tựu trung các em hỏi: “Thầy ơi! Đa số thông tin tuyển dụng đều yêu cầu ứng viên có hai năm kinh nghiệm làm việc, chúng em ra mới ra trường làm sao thỏa mãn yêu cầu này?”. Quả tình là có sự thiếu tin tưởng, nếu không nói là thiếu tôn trọng lớp trẻ khi đưa ra những yêu cầu tuyển dụng như thế!
Ở Nhật, các công ty có cách tuyển dụng nhân viên từ khi họ mới vào trường đại học. Sinh viên được tuyển chọn vào chương trình đào tạo nguồn nhân lực được yêu cầu tham gia với công ty trong từng công việc theo kiểu dự án riêng lẻ. Tất nhiên, họ sẽ nhận phụ cấp theo thành quả tham gia với công ty. Qua thời gian, sinh viên làm quen môi trường doanh nghiệp sẽ thấy không bỡ ngỡ khi vào làm việc chính thức. Tuy vậy, sinh viên cũng có quyền từ chối không nhận việc ở doanh nghiệp sau khi ra trường mà không cảm thấy bị mang tiếng là vô ơn.
Ở Mỹ, nơi mà cơ chế xã hội và môi trường kinh doanh luôn tôn vinh giới trẻ theo kiểu ai có sức cống hiến và mang lại thành tích kinh doanh cao, họ là vua của ngọn đồi (King of the hill). Vì thế, lớp trẻ không phải nộp đơn xin việc mà câu chuyện là họ sẽ mang giá trị gì đến cho doanh nghiệp. Cùng quan điểm này, thầy Nguyễn Hữu Lam của Khoa Quản trị kinh doanh Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, tỏ ra bức xúc khi anh nói: “Tôi thù hai chữ “Xin việc”. Theo thầy Lam, lớp trẻ cần có ba chữ C trong đầu khi tìm việc. Trước hết, hay tỏ ra mình nghiêm túc với nơi đến nộp đơn tuyển dụng (commitment); thứ đến, hãy chứng tỏ năng lực của mình với công việc (competence); và tiếp theo, hãy nói được mình đóng góp gì cho tổ chức (contribution).
Các em ạ! Hãy đọc câu chuyện này để có cảm xúc mạnh mẽ trong chuyến hành trình của mình phía trước. Hãy suy nghĩ về ý kiến của thầy Lam. Tôi chỉ khuyên các em, khi có ba chữ C ở trên, hãy quên đi thái độ khúm núm, xin xỏ khi bước vào cửa của đơn vị tuyển dụng.

Cách nghĩ cách làm khác của Canada ở Ontario

Hội nghị xuất khẩu toàn cầu tổ chức ở thành phố Toronto, tỉnh Ontario của Canada thu hút gần 600 doanh nghiệp và cá nhân tham dự. Đây là hội nghị dành riêng cho khu vực Châu Á Thái Bình Dương vì ngoài nước Mỹ và châu Âu, các nước ở vùng này, nổi bật là Trung Quốc, đang trở thành điểm đến đầy hứa hẹn của hàng hóa và dịch vụ từ Canada.

Mặc dù thương mại hai chiều giữa Ontario và Việt Nam vẫn chưa có đủ số lượng để vẽ đồ thị so sánh với 6 tỉ đô la tổng giá trị xuất khẩu của Ontario đến các nước trong khu vực Châu Á Thái Bình Dương nhưng tôi may mắn được mời tham dự cùng các thành viên khác đến từ khu vực ngoài Trung Quốc, Ấn Độ, Nhật Bản, Hàn Quốc, Indonesia và Úc. Theo đánh giá của đại diện thương mại chính phủ Canada, các nước Đông Nam Á trong đó có Việt Nam, sẽ là thị trường tiềm năng về dịch vụ cho các công ty Canada trong lĩnh vực thiết kế, tư vấn về hạ tầng, xây dựng nhà cao tầng theo tiêu chuẩn xanh (bảo vệ môi trường), dịch vụ y tế và giáo dục… Vì thế, Bộ trưởng Phát triển kinh tế thương mại và việc làm Eric Hoskins, kêu gọi các doanh nghiệp Ontario và Canada cần phải đa dạng hóa hoạt động xuất khẩu vào thị trường này.
Quả là một cách nghĩ lớn, một tầm nhìn xa, trong khi 70- 80% tổng giá trị xuất khẩu của Canada là thị trường Mỹ nằm ngay sát biên giới. Không chỉ là lời kêu gọi suông, hoạt động phỏng vấn doanh nghiệp ở khu vực này đến tìm hiểu thị trường từ các quốc gia được tổ chức ngay vào buổi chiều, theo sau các thảo luận nhóm và giới thiệu lẫn nhau giữa các đại diện công ty đã được sắp xếp theo từng chuyên đề riêng, thể theo nhu cầu xuất khẩu hàng hóa và dịch vụ của nước chủ nhà.
Đây là một cách làm mới, rất đáng nể và cần suy nghĩ đối với một quốc gia giàu có như Canada. Thay vì chính phủ tổ chức từng đoàn xúc tiến thương mại sang tận các nước để mời chào, các viên chức xúc tiến thương mại của Bộ Phát triển kinh tế thương mại và việc làm Canada lại mời đại diện các nước, các công ty có quan tâm về thương mại đến tận nước chủ nhà để cho các công ty của Canada đến “phỏng vấn xin việc”. Thật bối rối khi mình là người đi tìm đối tác để phát triển kinh doanh ở quê nhà lại đóng vai chọn đối tác thích hợp để “se duyên”. Không chỉ trao đổi, đoàn khách chúng tôi còn được bố trí tham quan thực tế tại nhà máy, xưởng sản xuất kết hợp du lịch. Tôi may mắn được một chủ doanh nghiệp, chỉ qua vài phút trao đổi cơ hội kinh doanh đã lên lịch đích thân đến đón về nhà máy để tham quan và thảo luận thêm kế hoạch hành động trong tương lai.
Thử hỏi làm sao chúng ta có thể bỏ qua cơ hội kinh doanh khi nhận được thái độ hiếu khách và được đối xử trọng thị như thế từ viên chức chính phủ và doanh nghiệp Ontario, Canada?

Thế nào là kinh doanh hướng về khách hàng?

Tuần rồi, Hiệp hội Nhà thầu xây dựng Việt Nam nhờ soạn báo cáo về tình hình hoạt động của ngành xây dựng để trình bày tại cuộc họp thường niên của Liên đoàn Nhà thầu ASEAN. Như mọi khi, tôi dạo một vòng quanh các trang chủ của Tổng cục Thống kê, Ngân hàng Thế giới (WB), Ngân hàng Phát triển Á Châu (ADB)… để thu thập thông tin kinh tế và cập nhật báo cáo đã thực hiện từ kỳ họp trước.

Chưa hài lòng với số liệu kinh tế có được, tôi tìm thêm ở các trang chủ của một số tổ chức chuyên cung cấp dữ liệu chuyên ngành. Ở các trang này thông tin cung cấp phải trả phí, nhưng để thu hút sự chú ý của người tìm kiếm thông tin, nhà cung cấp thường cho phép đọc trích đoạn một phần các báo cáo. Dù chỉ được cung cấp một trích đoạn của nguồn tin, người truy cập cũng phải khai báo mình là ai, tại sao cần thông tin, đồng thời phải cung cấp địa chỉ thư điện tử và số điện thoại của mình.
Có ít còn hơn không, tôi đã làm theo hướng dẫn của một trang chủ tên là Giám sát thông tin toàn cầu (BMI) và đã có một tóm tắt số liệu về tình hình phát triển của ngành xây dựng Việt Nam không đến nỗi tồi. Hơn thế nữa, vào buổi chiều hôm đó, tôi bỗng nhận một cú điện thoại từ London, Anh Quốc. Qua trao đổi, người gọi điện thoại đến cho biết anh ta đang làm ở công ty BMI và ngỏ ý nếu tôi cần thêm thông tin, anh sẽ hướng dẫn thông qua máy tính có internet trực tuyến để tôi có thể lấy toàn bộ nội dung dữ liệu mình cần.
Nửa tin nửa ngờ, tôi hỏi vì sao anh lại cung cấp miễn phí dịch vụ có giá trị cung cấp một báo cáo đến hơn một ngàn đô la Mỹ. Cẩn thận hơn, tôi đề nghị anh xác nhận bằng thư điện tử. Quả vậy, anh xác nhận rằng qua thông tin do tôi cung cấp, nhận thấy BMI đã tìm đúng khách hàng sử dụng dịch vụ thông tin nên sẵn sàng cho sử dụng miễn phí để trải nghiệm về dịch vụ của họ. Ngoài ra, qua việc sử dụng này, anh cũng mong nhận được ý kiến đóng góp của tôi để cải thiện dịch vụ của công ty mình.
Sự việc này khiến tôi nhớ lại, hồi ở đại học, thỉnh thoảng, các công ty cung cấp dịch vụ dữ liệu thương mại như Proquest, Dow Jones, Factiva… cũng có dịch vụ miễn phí có thời hạn cho giáo viên và sinh viên như là một cách quảng bá dịch vụ của mình.
Điều đáng để suy nghĩ ở đây là tất cả báo cáo của các công ty như BMI này đều có nguồn gốc thông tin thu thập từ các cơ quan hành chính ở nước ta. Thế nhưng, vào các trang chủ của các cơ quan hành chính công từ trung ương đến địa phương, nơi tạo ra dữ liệu cho các báo cáo quốc tế này, chúng ta lại không thể thu thập được một cách có hệ thống, có tính thường xuyên cập nhật, chưa nói đến tính chính xác của nó. Ngoài ra, cách tổ chức thông tin trên các trang chủ của các bộ, các sở thuộc các ủy ban nhân dân các tỉnh khiến chúng ta phải suy nghĩ rằng lãnh đạo của các đơn vị này dường như chưa đánh giá đúng vai trò quan trọng của thông tin trong việc xây dựng niềm tin của cộng đồng quốc tế và góp phần thu hút sự quan tâm của giới đầu tư quốc tế vào sự phát triển kinh tế của đất nước nói chung và các địa phương nói riêng.
Thông tin kinh tế thương mại cần được tổ chức một cách khoa học, theo tiêu chuẩn phổ biến của quốc tế như cách làm của Ngân hàng Thế giới, Ngân hàng Phát triển Á Châu, hoặc trang cơ sở dữ liệu IE của chính phủ Singapore… Ngoài ra, tính sẵn có và thông tin được cập nhật liên tục trên các trang chủ của các cơ quan chuyên trách của nhà nước cần được coi là công cụ để thu hút sự chú ý của cộng đồng các nhà đầu tư quốc tế một cách thiết thực.
Chúng ta còn lâu mới so với cách làm của các hãng tin chuyên ngành nói trên. Nhưng điều chúng ta có thể học là thái độ kinh doanh hướng về khách hàng của họ. Thật đáng buồn khi chúng ta muốn giới thiệu tình hình phát triển kinh tế để thu hút đầu tư, xúc tiến thương mại vào nước mình nhưng lại phải dựa và các nhà cung cấp thông tin quốc tế.

Tinh thần Myanmar ở Yangon

Chiều thứ Bảy, các kỹ sư của công ty chúng tôi được chủ đầu tư bố trí để trình bày các giải pháp thi công công trình căn hộ cao tầng trước các đồng nghiệp của công ty đối tác Myanmar ở Yangon. Sau buổi thuyết trình, tôi đứng lên thay mặt đoàn công tác cảm ơn các kỹ sư Myanmar vì đã bỏ thời gian quý báu tham dự buổi thuyết trình mà lẽ ra họ phải được về nhà sau một tuần làm việc vất vả trên công trường.

 Hết sức ngạc nhiên, các kỹ sư Myanmar cho biết họ quay trở lại nơi làm việc chứ không về nhà. Tôi đưa mắt hướng về giám đốc công ty như để hỏi “Có thật thế không”. Vị giám đốc gật đầu xác nhận.

 Trên chuyến xe do ông tự lái đưa tôi về cư xá, vị giám đốc cho biết, ông giao công việc cho nhân viên và đánh giá thành tích của họ dựa trên kết quả đạt được theo mốc thời gian đã cam kết. Các kỹ sư trẻ do năng lực giải quyết công việc còn chậm, họ phải tự mình làm cho xong việc được giao. Căn cứ trên thành tích công tác, nhân viên được thưởng khuyến khích và có thể được điều chỉnh lương chứ không phải chờ đến đợt xét tăng lương theo kế hoạch định sẵn.

 Ngoài tinh thần hưng phấn có lẽ do đất nước đang trong thời mở cửa đón nhận những vận hội mới, tiếp xúc với các công ty và các cấp quản lý, tôi thấy người Myanmar có những tư chất khả dĩ họ có thể nhanh chóng khôi phục nền kinh tế của đất nước sau những năm dài bị cô lập.

Thứ nhất là cách suy nghĩ lấy nguyên tắc thương mại làm nền tảng. Chẳng hạn, để triển khai xây các cầu vượt ở thành phố Yangon, họ thuê các tư vấn Nhật Bản cung cấp giải pháp; để xây nhà cao tầng, họ thuê các kỹ sư Việt Nam của công ty chúng tôi làm tư vấn. Tuy thế, từ các đề xuất của chuyên gia Nhật hay Việt Nam, khi triển khai, ngoài việc tuân thủ nghiêm ngặt các tiêu chí kỹ thuật và ý kiến của chuyên gia, họ luôn tìm các giải pháp với chi phí hợp lý nhất.

Thứ đến, khác với người Việt chúng ta, khi giao tiếp thường có thói sĩ diện, sợ bị coi là dốt nên không dám hỏi và rất ức chế khi bị đối xử cảm thấy mình bị “mất mặt”, người Myanmar biết cách đặt câu hỏi để hiểu cho đến ngọn ngành một vấn đề họ muốn biết. Khi đã nhận ra giá trị của giải pháp tư vấn, người Myanmar có thái độ chấp nhận những kiến thức mới và nhanh chóng ứng dụng ngay vào thực tế công việc hàng ngày.

Một quan sát nhỏ nhưng làm cho chúng ta phải suy nghĩ, đó là tình yêu thú vật. Ở Yangon, chim chóc bay lượn và đậu đen cả trên các ngọn dừa hay dây điện. Trong khu đất công trình đang xây chung cư cao tầng của chúng tôi, mỗi sáng chim bồ câu trống mái cất tiếng gáy gọi nhau. Thỉnh thoảng nhìn lên cây chúng tôi còn thấy các chú sóc chuyền cành. Chim quạ hầu như không bị ai bắn. Các quán ăn hầu như không có bán các loại chim chóc, rắn như ở xứ mình.

Tinh thần mộ đạo không khác biệt đối với người nghèo. Người nghèo vẫn phát chẩn cho sư khất thực. Ai không có gì cho thì chấp tay vái để vị sư biết và bước đi. Khi được hỏi vì sao dù nghèo vẫn tích cóp vàng hay lễ vật để dâng cho chùa, nhiều người Myanmar theo đạo Phật cho biết khi đau ốm hay gặp chuyện phiền muộn, họ ngồi thiền cho tĩnh tâm và thường tự hứa với đức Phật sẽ cúng dường khi cơn bỉ cực qua khỏi. Phải chăng vì ảnh hưởng của tôn giáo đã làm cho giữa các giai cấp dù có cách biệt vẫn không đến nỗi tạo ra đối kháng. Ở Yangon, bạn sẽ ngạc nhiên vì người nghèo không hề tỏ thái độ hằn học hay bực tức đối với lớp người giàu có.

Hy vọng với những yếu tố xã hội ở trên sẽ làm nền tảng cho Myanmar thật sự cất cánh hóa rồng.

Nghĩ khác làm khác để tồn tại trong khủng hoảng

Ngồi điểm lại những nỗ lực hai năm qua từ 2011 đến nay, doanh nghiệp chúng tôi đã tiến hành gần như hết mọi cách để tồn tại qua cơn khủng hoảng.

Thứ nhất, chúng tôi đã tổ chức “Hội nghị Diên Hồng”, kêu gọi kỹ sư, cán bộ quản lý và nhân viên đóng góp sáng kiến để tăng năng suất hiệu quả, tiết kiệm chi phí trước tình hình kinh doanh khó khăn.  Lãnh đạo cao nhất của đơn vị đã đích thân tổ chức một buổi gặp mặt thân mật với những người có sáng kiến thiết thực và khen thưởng động viên bằng tiền mặt để vừa nêu gương, vừa tạo ra một phong trào đổi mới gọi từ phương pháp cải tiến Kaizen của Nhật Bản để đóng góp sáng kiến thay đổi hoạt động các mặt từ sản xuất đến kinh doanh của doanh nghiệp.

Từ những sáng kiến này, quyết định tự nguyện giảm lương, giảm hệ số giờ làm thêm ngoài công trường đã được áp dụng gần cả năm, tiết kiệm hơn cả chục tỷ đồng chi phí lương cho doanh nghiệp. Phong trào tiết kiệm chi phí còn lan tỏa ra tất cả các khâu, từ hành chánh quản trị đến công trường.  Điển hình là ứng dụng công nghệ thông tin, lập cổng thông tin doanh nghiệp để giảm các báo cáo viết trên giấy in, tiết kiệm chi phí, giảm thiểu tác hại môi trường. Các báo cáo chấm công hàng tháng, các thông báo đều đã được thực hiện trang chủ của cổng thông tin.  Các cuộc họp qua mạng internet, các cuộc gọi qua phần mềm tải miễn phí như SKYPE, VIBER, WhatsApp…đã góp phần thay đổi quy trình làm việc của doanh nghiệp. Việc thuê bao toàn bộ điện thoại di động về một mối để hưởng các tiện ích chiết khấu và cấp phát miễn phí điện thoại di động cho cán bộ công nhân viên cũng là một sáng kiến cải tiến rất đáng kể trong môi trường hoạt động doanh nghiệp. 

Thứ đến, công ty đã tiến hành thay đổi cơ cấu tổ chức của một hai công ty con hoạt động không hiệu quả bằng cách thay giám đốc điều hành, chuyển đổi hình thức hoạt động từ trách nhiệm hữu hạn sang công ty cổ phần, đưa thêm vốn góp của các cổ đông mới vào, để vừa làm tăng trách nhiệm, vừa đóng góp kinh nghiệm quản lý để chuyển đổi doanh nghiệp.  Bằng cách làm này, công ty đã kêu gọi vốn ngoại hơn chục triệu đô la Mỹ vào công ty.  Bên cạnh đó, nỗ lực tìm thêm công việc mới ở nước ngoài cũng đã có những kết quả bước đầu.  Hợp đồng quản lý xây dựng ở nước ngoài đã đưa dòng vốn ngoại đầu tiên về Việt Nam, hứa hẹn mở ra cơ hội thị trường mới.

Phải nói rằng bằng cách nghĩ khác, làm khác, doanh nghiệp chúng tôi đang từng bước vượt qua khủng hoảng trên bước đường chinh phục những đỉnh cao mới.

Uổng quá tài Việt!

Bạn tôi, Hùng, sang Mỹ học về quản trị công nghệ năm 1994. Sau khi tốt nghiệp thạc sĩ về nước năm 1997, anh trở về trường đại học nơi mình ra đi tìm cách để ứng dụng những kiến thức và kỹ năng đã học. Tìm mãi cũng không chọn nơi làm việc cho phù hợp, anh đành phải chấp nhận làm việc tại Trung tâm tư liệu Đại học Đà Nẵng. Sau gần mười năm lăn lộn với lĩnh vực khoa học hoàn toàn mới lạ, anh đã góp phần biến Trung tâm này thành một nơi cho cả ngành thư viện Việt Nam đến tham quan học tập về quản lý thông tin thư viện. Tuy nhiên, do cơ chế đề bạt cán bộ của nhà nước, bản thân anh cũng phải hợp thức hóa vị trí của mình bằng cách học thêm một bằng thạc sỹ thư viện để nhận chức giám đốc trung tâm. Sự nghiệp đang vững vàng thì anh bị bệnh tim và qua đời một cách đột ngột ở tuổi 50.

Minh sang Mỹ học thạc sỹ về kinh tế phát triển ở Khoa Kinh tế phát triển, Đại học Vanderbilt. Anh học rất giỏi các ngành khoa học liên quan đến tính toán như xác suất thống kê, toán cao cấp, toán kinh tế… Vì thế anh trở thành người phụ đạo cho rất nhiều sinh viên đến từ Châu Phi, Indonesia, Philippines, Malaysia… và được tôn kính như giáo sư.

Giáo sư dạy môn kinh tế lượng thấy anh quá xuất sắc đã cho phép anh làm trợ giảng và trả thù lao tương xứng cho anh. Khi anh tốt nghiệp, vị giáo sư này còn đề nghị cấp học bổng để anh ở lại trường học tiếp lên bậc tiến sĩ. Nghĩ rằng đất nước đang hồi sinh, về đúng lúc sẽ đóng góp nhiều hơn, anh quay lại Việt Nam. Hơn 15 năm qua, tôi vẫn chưa thấy tên anh xuất hiện trên các báo đọc mỗi buổi sáng hàng ngày. Thế nhưng, tôi vẫn mong sao anh có thể đóng góp sức mình cho đất nước dù ở bất cứ vị trí nào đi nữa. Vì thế, tôi vẫn chờ mong.

Hùng và Minh chỉ là hai ví dụ điển hình trong số ít những người tôi quen biết. Rất nhiều những gương sáng học tập của người Việt của chúng ta khắp năm châu được nêu trên các báo hàng ngày. Nhân tài nước Việt không thiếu, nhưng chúng ta thiếu vắng các điều kiện kinh tế xã hội để họ thi thố tài năng.

Vì thế, đừng hỏi vì sao nền kinh tế của chúng ta vẫn còn trì trệ, nền khoa học kỹ thuật của chúng ta vẫn chưa có lối ra. Con cháu chúng ta vẫn tiếp tục đổ mồ hôi gia công hàng xuất khẩu. Doanh nghiệp của chúng ta vẫn đào bới tài nguyên đem bán thô ra thị trường các nước.

Hàng ngàn sinh viên trong nước, tốt nghiệp ra trường vẫn rất khó kiếm được việc làm. Hàng trăm sinh viên tốt nghiệp ở nước ngoài về muốn có thu nhập tương xứng với đầu tư của gia đình đành phải tìm cách làm cho thuê cho các công ty, tổ chức nước ngoài. Uổng quá tài Việt!

Con cái chúng ta tội nghiệp quá!

Hàng ngàn sinh viên trong nước ra trường khó kiếm được việc làm. Hàng trăm sinh viên tốt nghiệp ở nước ngoài về không tìm được việc làm có thu nhập tương xứng với đầu tư của gia đình. Trước hiện tượng đó, nhiều người lên tiếng, “Tiên trách kỷ, hậu trách nhân”, nghĩa là, “Lỗi tại các em trước!” Tuy vậy, xét trên khía cạnh xã hội, các em không có lỗi gì, từ quan sát và trải nghiệm dưới đây.

Nước Nhật trước khi đầu hàng quân Đồng Minh năm 1945, dưới thời Minh Trị Thiên Hoàng đã phát triển công nghiệp rất vững chắc. Nước Nhật sau thế chiến đã phục hồi nhanh chóng và trở thành đại cường quốc về công nghiệp. Ngày nay, nhìn lại lịch sử, chúng ta thấy rằng, không chỉ có ý chí quyết tâm làm giàu, người Nhật sau khi thua trận vẫn còn tri thức nền tảng và kỹ năng quản trị làm vốn để biến đổi đất nước từ đổ nát thành quốc gia tiên tiến hàng đầu của thế giới trong nhiều thập kỷ qua.

Đài Loan thời trước 1945 là thuộc địa của Nhật. Việc đưa người Đài Loan sang Nhật làm trong các công xưởng rất phổ biến. Nhờ vậy, sau khi Đài Loan được trao trả độc lập và trở thành một lãnh thổ được sự bảo hộ của đồng minh, người Đài Loan đã có cơ hội nhận được nguồn tài chính dồi dào từ chương trình tái thiết sau Chiến tranh Thế giới thứ II (kế hoạch Marshall của Mỹ) và kế thừa tri thức nền tảng từ thời thuộc địa để xây dựng nền sản xuất công nghiệp tiên tiến như ngày nay. Rất nhiều ông chủ Đài Loan có thể bắt đầu khởi nghiệp lập xưởng sản xuất từ kinh nghiệm học hỏi của họ ở Nhật Bản.

Hàn Quốc sau chiến tranh Triều Tiên trở thành đồng minh thân cận của Mỹ. Các ông chủ nhỏ của nước này bắt đầu khởi nghiệp từ làm thuê cho người Mỹ. Qua vài thập kỷ, một số công ty như thế trở thành các tập đoàn công nghiệp lớn và có quy mô quốc tế. Giới trẻ Hàn Quốc ngày nay, không chỉ có cơ hội tìm việc ở trong nước mà còn tham gia quản lý, kinh doanh cùng với các tập đoàn này trên thế giới.

Kinh tế phát triển, việc tạo điều kiện giao thương giữa Mỹ, Nhật, Hàn Quốc và Đài Loan cũng như với các quốc gia Âu Châu đã giúp cho giới trẻ các nước này tiếp thu trực tiếp nền giáo dục tiên tiến. Lớp trẻ Nhật, Đài Loan, Hàn Quốc sau khi tốt nghiệp ra trường hoặc du học về nước họ đã có ngay môi trường để ứng dụng kiến thức nền tảng vào thực tế kinh doanh, sản xuất ở xứ mình. Chẳng hạn, ở Khu công nghiệp Maoli, một kỹ sư hóa Đài Loan sau khi tốt nghiệp ở Mỹ về đã đứng ra chủ trì xây dựng một xưởng hóa chất cho cha mình. Nhiều bạn trẻ Hàn Quốc, Đài Loan ngày nay, sau khi tốt nghiệp hoặc du học ở Mỹ, châu Âu về đã có môi trường kinh doanh để sử dụng các kỹ năng Marketing, Tài chính quốc tế, kể cả khả năng ngoại ngữ để lên các chương trình tiếp thị hàng hóa hay đầu tư của gia đình hay cho ca1cn công ty ra khắp thế giới, sang tận Nam Phi và Châu Mỹ La Tinh.

Còn con cái chúng ta thì sao? Chúng ta bước ra khỏi chiến tranh từ 1975, nhưng đến 1985 mới có thể bắt đầu mở cửa ra thế giới bên ngoài. Đến tận năm 2000 chúng ta mới chính thức bắt đầu có các doanh nghiệp cổ phần. Năm 2006 chúng ta mới có doanh nghiệp niêm yết. Rõ ràng, sau khi tốt nghiệp, con cái chúng ta chưa có môi trường kinh doanh để tham gia làm chủ mà chỉ mới có cơ hội làm thuê. Chúng ra có bao nhiêu doanh nghiệp đầu tư ra nước ngoài để các em có thế tham gia như các nước Nhật, Hàn Quốc, Đài Loan…? Việc chuyển đổi doanh nghiệp nhà nước hiện nay vẫn rất ì ạch, và quy hoạch cán bộ trong khu vực doanh nghiệp nhà nước vẫn còn nặng về cơ chế, chính sách… khiến cho giới trẻ càng khó kiếm cơ hội để tham gia vào hoạt động quản lý doanh nghiệp. Hiện nay, đã bắt đầu có một số bạn trẻ 8x sau khi du học trở về có cơ hội làm việc trong môi trường doanh nghiệp tư nhân, tham gia quản lý cho chính gia đình của mình. Nhưng nhìn chung, đại đa số doanh nghiệp tư nhân của chúng ta vẫn còn hạn chế về quy mô và tầm vóc. Trước hoàn cảnh đó, các em sau khi tốt nghiệp trong nước cũng như nước ngoài về chỉ có một lựa chọn khá phổ biến, đi làm thuê cho các tổ chức kinh tế, tài chính hay các công ty có yếu tố nước ngoài. Đứng trước tình trạng kinh tế trì trệ khiến cho doanh nghiệp nhà nước gặp khó khăn, doanh nghiệp tư nhân thua lỗ, phá sản rất nhiều, đổ lỗi cho con cháu chúng ta thật chưa khách quan, nếu không nói là chưa đúng?

Luân chuyển cán bộ dưới góc nhìn quản trị

Từ thời xa xưa, các triều đại vua chúa Trung Hoa hay Việt Nam đều đã thực hiện việc luân chuyển quan lại từ nơi nay sang nơi khác. Gần đây, trong hệ thống công quyền ở nước ta cũng như các nước cũng đã thực thi sự việc này. Rõ ràng nhất là ở các cơ quan ngoại giao. Chẳng hạn, cứ ba năm chúng ta lại chứng kiến việc thay đổi một viên chức ngoại giao cấp tổng lãnh sự hay đại sứ một nước. Sự việc lập đi lập lại nhiều lần nhưng ít người đặt câu hỏi tại sao. Gần đây, khi đi vào thực tế quản trị doanh nghiệp tôi mới có dịp trải nghiệm những lý lẽ đằng sau việc luân chuyển nhân sự đó.

Thoạt đầu, tôi có ý nghĩ việc luân chuyển nhân lực nhằm tránh tiêu cực trong quản lý. Chẳng hạn, một kế toán trưởng ở chi nhánh một cơ quan có thể tạo điều kiện cho nhân viên thu ngân giữ lại một lượng tiền mặt, sau đó đem cho vay hay mua bán lòng vòng, trước khi chuyển về công ty mẹ. Sự việc này chỉ xãy ra khi cả hai có quan hệ đã phát triển đến mức có thể thông đồng để mưu cầu lợi ích riêng của nhóm. Một quản lý công ty cũng có thể tuyển vào đơn vị mình bà con họ hàng để tạo chân rết trong các phi vụ làm ăn bất chính…

Tuy vậy, qua thời gian, tôi dần dần nhận thấy việc luân chuyển nhân lực còn ẩn chứa một giá trị cao đẹp trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho tổ chức.

Trước hết, nói về nhân viên cấp dưới, việc luân chuyển nhân lực là cách để khơi nguồn sáng tạo, giúp họ tránh được tính lười biếng, ù lỳ do công việc đơn điệu mỗi ngày cùng một người sếp qua nhiều năm. Vì thế, nếu luân chuyển cán bộ quản lý theo chu kỳ, tính thích ứng của nhân viên cấp dưới sẽ trở nên linh hoạt và năng động hơn. Mỗi sếp mỗi vẻ, mỗi cá tính khác nhaunvà như thế cách điều hành tổ chức, ứng xử sẽ khác nhau. Nhân viên cấp dưới phải có năng lực đáp ứng sự thay đổi nếu không khó có thể tồn tại trong môi trường làm việc mới. Phương pháp này được các cơ quan công quyền, nhất là cơ quan ngoại giao áp dụng phổ biến nhằm tránh cho nhân viên cấp dưới làm viêc máy móc, quan liêu. Trên thực tế ở thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội, nơi có nhiều các cơ quan nước ngoài, rất nhiều người phải thay đổi công việc do không thích ứng khi có sự thay đổi quản lý mới.

Luân chuyển là cách có thể đào tạo ra một lớp quản lý toàn năng. Một kỹ sư trẻ khi tốt nghiệp ra trường, anh ta thường phải làm công tác chuyên môn. Tuy nhiên, để trở thành một nhà quản lý, anh ta phải trải qua nhiều công việc khác nhau khả dĩ có thể đủ tri thức và kinh nghiệm xử lý các tình huống đa dạng trong quản trị điều hành tổ chức. Cách làm này các doanh nghiệp Singapore, Nhật Bản, Hàn Quốc… áp dụng khá rộng rãi. Theo quan sát của tôi, đối với ngành xây dựng, thông thường các kỹ sư được bố trí công việc sao cho họ có thể kinh qua các công việc trong chu trình thi công một công trình từ khi đào móng đến khi hoàn thiện. “Chiếc vòng Nhật Bản” nhằm ám chỉ cách đào tạo quản lý thực tiễn của nước này. Các nhà quản lý sẽ lần lược được luân chuyển qua các lãnh vực rất khác nhau từ kỹ thuật công nghệ cho đến tài chính kế toán, nhân sự, bán hàng…cho đến khi hoàn thành một vòng tròn các mặt trong quản trị doanh nghiệp. Đây cũng chính là lý do giải thích vì sao, bạn học của tôi, một người có bằng MBA ở Mỹ khi trở về làm việc ở Nhật Bản cũng phải cúi đầu lắng nghe các vị quản lý lão thành trong hãng của mình.

Tìm ra việc ưu tiên

Tuần rồi tôi có việc ghé qua văn phòng của Công ty Chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh.  Vừa gặp nhau, anh Thiện, Phó Tổng Giám đốc đã hồ hởi chia sẻ và gợi ý tôi nên triển khai thêm nội dung bài viết “Thứ tự ưu tiên” đã đăng trên trang chủ của Kinh tế Sài Gòn Online trong tháng Bảy. Theo anh Thiện, việc tìm ra thứ tự ưu tiên để giải quyết vấn đề hiện nay rất quan trọng đối với hầu hết doanh nhân chúng ta trong hoàn cảnh lao đao vì cơn bão kinh tế vẫn còn chưa dứt.  Người viết cần giới thiệu thêm cho doanh nhân các công cụ để áp dụng.  

Ngoài ra, Thiện cho rằng việc kinh doanh ngày nay không hề đơn giản để doanh nhân chúng ta tự ra quyết định một mình và thực hiện mọi chuyện thành công.  Trong hoàn cảnh sự liên đới công việc ­­và các bên liên quan rất phức tạp, làm sao tìm ra thứ tự ưu tiên và để mọi người đều đồng thuận với giải pháp ấy là yếu tố rất quan trọng và hơn hết có thể tránh được rủi ro cho doanh nhân, doanh nghiệp.  Anh còn gợi ý tổ chức cho doanh nghiệp các khóa huấn luyện để quản lý và nhân viên biết cách làm việc theo nhóm, không ỷ lại hoặc dựa dẫm vào nhau khi ra quyết định chọn được các giải pháp ưu tiên trong giải quyết khó khăn của doanh nghiệp.

Miệng nói tay làm, Thiện rút ra một tập giấy nhỏ có dán keo màu vàng gọi là sticker, giới thiệu cách anh và đồng nghiệp thường áp dụng ở công ty. Anh cho biết, khi có các vấn đề cần giải quyết, các quản lý cấp cao của công ty anh ngồi họp lại với nhau. Tổng giám đốc chủ trì cuộc họp chủ động hỏi các giám đốc chức năng nêu ra vấn đề, sau đó mỗi người bỏ phiếu để chọn ra vấn đề quan trọng và khẩn cấp để giải quyết trước.  Cách bỏ phiếu rất nhanh chóng và đơn giản, mỗi quản lý viết tên vấn đề nào thuộc loại khẩn và quan trọng rồi dán lên bảng. Tổng giám đốc đích thân gom và kiểm lại.  Nếu thấy vấn đề chưa được đại đa số đồng thuận, việc bỏ phiếu được tiếp tục cho đến khi đạt sự đồng thuận cao nhất.

Anh nói thêm, nhờ phương pháp này, các quản lý trong công ty cảm thấy gần gũi và gắn bó với nhau cho dù khi vấn đề của mình nêu ra chưa được đánh giá là tối khẩn và rất quan trọng.  Bức tranh toàn cảnh về tình hình kinh doanh của doanh nghiệp được nhận biết rất rõ từ các vị trí chủ chốt. Tinh thần đoàn kết trong quản trị doanh nghiệp được cải thiện và những cán bộ có thành tích cao được công nhận một cách dân chủ, công khai.  Phương pháp này đã thấm sâu trong việc ra quyết định của tôi không chỉ ở tầm công ty, ở bộ phận do tôi quản lý mà cả trong sinh hoạt gia đình, Thiện kết luận.