Thương Huế

Ai đã từng đến Huế, hoặc ai đã từng sống ở đây một thời gian, khi ra đi đều có một tình thương sâu lắng về miền đất này. Quan sát này của tôi đã lập đi, lập lại gần ba mươi năm sống xa Huế. Dưới đây xin nêu một vài quan sát của người viết về những tấm lòng sâu nặng với Huế.

Một buổi sáng nọ trên xe buýt, tôi tình cờ tôi ngồi cạnh một phụ nữ. Sau khi tìm được một chỗ ngồi ổn định, tôi lấy sổ tay ghi lại những việc sẽ làm trong ngày. Theo thói quen, tôi thường ghi sổ bằng tiếng Anh vì tiếng Anh ngắn gọn hơn tiếng Việt. Đây cũng là cách thầy cô dạy ngoại ngữ thường khuyên chúng tôi hồi nhỏ. 

Xe chạy được một quãng đường, tôi nhận cuộc điện thoại từ một người bạn ở Huế. Tất nhiên câu chuyện của chúng tôi trao đổi theo giọng Huế. Câu chuyện vừa dứt, người phụ nữ bên cạnh chủ động làm quen, cô nói. "Cậu là người Huế mà nãy giờ tôi tưởng là người Hàn Quốc vì thấy cậu ghi sổ bằng tiếng Anh." Người phụ nữ này tâm sự, cô là con gái xứ Huế, là cựu nữ sinh Đồng Khánh, lấy chồng rồi chuyển vào Nam và sống xa quê đã nhiều năm. Chồng mất hồi còn chiến tranh, từ 1975, khi cô mới hai mươi lăm tuổi. Cô đã sống độc thân từ ngày đó và đã tần tảo nuôi hai con học hành và nay họ đều thành đạt.

Cô ấy bảo tôi, "Tôi thường khuyên con trai Huế hãy giữ giọng nói của xứ mình. Tôi đã hỏi nhiều phụ nữ trong Nam, ai cũng nói họ thích nghe giọng con trai Huế. Cậu biết không, mỗi khi nghe người nói giọng Huế, lòng tôi cảm thấy xao xuyến lạ thường." 

Vâng, dù ở Sài Gòn, cô ấy có cùng tâm trạng với ông Hà Huyền Chi sống bên Mỹ:

“...Giọng Huế bỗng nghe từ chợ Mỹ

Mà chiêng mà trống dậy hồn quê

Hương cau màu trúc xanh thôn Vỹ

Áo mới xênh xang giữa hội hè.”

Nhà thơ Đoàn Vị Thượng ca ngợi giọng nói của Mạ (mẹ), thường được Vân Khanh ngâm mỗi lần họp hội đồng hương.

“...Tuổi con gái Mạ từng uống nước sông

Đến bây giờ giọng Huế nghe còn ướt

Giọng Huế nghe còn một chút gì trong

Bao đắng cay pha vào chưa đục được ...”

Tô Kiều Ngân thèm nghe lời ru giọng Huế và rồi chết cũng bằng lòng!

“...Nếu lại được em ru bằng giọng Huế

Được vỗ về như mạ hát ngày xưa

Câu mái đẩy chứa chan lời dịu ngọt

Chết cũng đành không hối tiếc chi mô.”

Người Huế thường có thiên hướng về văn chương nghệ thuật. Nhưng có điều lạ là phần lớn những câu thơ nổi tiếng, mô tả cảnh sắc thiên nhiên độc đáo và nét đặc sắc của con người, cùng với sự luyến lưu với xứ Huế, thường không phải do chính người Huế sáng tác ra. "Tạm biệt Huế" của nhà thơ Thu Bồn đất Quảng Nam có câu,

“Xin chào Huế một lần anh đến

Để ngàn lần anh mãi nhớ trong mơ.”

Bùi Giáng cũng có những câu thơ mộc mạc, ngộ nghĩnh, nhưng đi vào lòng người nhẹ tênh như hơi thở.

“Da thưa phố Huế bây giờ

Vẫn là núi Ngự bên bờ sông Hương.”

Hai câu thơ của Nguyễn Trọng Tạo, nhà thơ quê Xứ Nghệ nhưng sống ở Huế thường được các bạn rượu nhắc đến mỗi khi chân bước liêu xiêu trên những nẻo đường của Huế.

Sông Hương hoá rượu ta đến uống

Ta tỉnh, đền đài ngả nghiêng say. 

"Đây Thôn Vĩ Dạ" của nhà thơ Hàn Mặc Tử, hầu như những ai cắp sách đến trường ở Việt Nam đều biết là người quê ở Quy Nhơn, Bình Định.

Không chỉ có thơ ca, người viết cũng phát hiện có sự trùng hợp trong lĩnh vực ca nhạc. Nếu bạn kết nối Internet, gõ tìm những giọng ca nổi tiếng hát về Huế, đa phần ca sĩ không hẵn là người sinh trưởng ở Huế mới yêu Huế: Duy Khánh với bài "Sầu Cố Đô". Hoàng Oanh-"Ai ra xứ Huế", hay Hương Lan-"Huế Xưa". Những ca sĩ trẻ thời nay như Vân Khánh, Ánh Tuyết, Quang Linh, Quang Lê… còn sản xuất cả những dĩa CD hát về Huế và họ ắt cũng đã một thời đã qua ở Huế.

Suy nghĩ về mô hình quản lý cho các tập đoàn kinh tế Việt Nam

Dù vẫn còn đang có nhiều ý kiến về tính hiệu quả về mô hình quản lý công ty mẹ-con của các tập đoàn kinh tế (TĐKT) ở Việt Nam, hiện trong nền kinh tế đang tồn tại các tập đoàn xuyên quốc gia như Bưu chính - Viễn thông (VNPT), Than - Khoáng sản (Vinacomin), Dầu khí (PetroVietnam), Điện lực (EVN), Công nghiệp Tàu thủy (Vinashin), Dệt May (Vinatex), Cao su (VRG) và Tài chính - Bảo hiểm (Bảo Việt). Bên cạnh đó, các tập đoàn kinh tế tư nhân cũng đã hình thành và đang phát triển như FPT, Đồng Tâm, Kinh Đô, Hoà Phát, Hoàng Anh Gia Lai, Vincom, Trung Nguyên…

Theo tác giả Nguyễn Trung, đến tháng 9/2008, nước ta có 8 TĐKT quốc doanh (thuộc sở hữu Nhà nước). Cả nước có 18 tổng công ty 91 và 73 tổng công ty 90 mang dáng dấp các TĐKT quốc doanh hoặc công ty mẹ - công ty con. Toàn bộ các đơn vị kinh tế này chiếm khoảng 54% về vốn, 62% doanh thu và 73% tiền nộp ngân sách trong tổng số 5.970 DNNN hiện nay (khu vực kinh tế quốc doanh.

Trong một thế giới kết nối ngày nay, cả tập đoàn kinh tế và công ty vừa và nhỏ đều có cơ hội thành công như nhau. Vấn đề là ở chỗ chọn đúng lĩnh vực ngành nghề, ra đời đúng thời điểm và sau đó cung cấp cơ cấu tổ chức và phong cách lãnh đạo công ty đúng.

Vì nếu là các công ty nhỏ, nhưng các nhà lãnh đạo chung nhau tạo ra liên minh liên kết dưới các hình thức liên doanh; tổ hợp nghiên cứu phát triển, đối tác chiến lược với các công ty trong nước và cả các quốc gia khác nhau, họ cũng tạo ra được sức mạnh trong tiếp thị, mua bán nguyên liệu, thành phẩm và cả trong sản xuất chế tạo, không thua gì các tập đoàn lớn. Trái lại, nếu là các tập đoàn lớn, với nhiều lợi thế gồm sản xuất số lượng lớn, nguồn lực tài chính, nhân sự có kỹ năng, bí quyết công nghệ, hoạch định dài hạn, và ổn định, lãnh đạo các tập đoàn này cũng phải hành động như lãnh đạo các doanh nghiệp nhỏ (nhưng có tốc độ tăng trưởng lớn). Đồng thời, cần phải đầu tư công sức xây dựng mô hình tổ chức trong đó các thành viên của tập đoàn là các tập hợp nhỏ, độc lập và có thể quản lý được.

Đối với các tập đoàn hiện nay ở nước ta, cần nên nghiên cứu đưa mô hình tổ chức theo cơ chế liên bang vào thực tiễn quản lý doanh nghiệp. Quan sát cho thấy, hầu hết các tập đoàn trên thế giới hiện đứng vững qua cơn khủng hoảng là nhờ kết hợp các đặc tính tốt nhất của cả hai loại hình công ty nhỏ và lớn. Ngoài sức mạnh nhờ có tất cả lợi thế do quy mô lớn, mô hình này cung cấp tính uyển chuyển, khả năng ứng phó và thích nghi nhanh chóng trong thời kỳ kinh tế đầy biến động vì có những đặc điểm của tập hợp các doanh nghiệp nhỏ.

Coca-Cola, HP, ABB… là những tập đoàn xây dựng thành công theo mô hình này. Công ty mẹ (liên bang) được hình thành từ nhiều công ty nhỏ được trao quyền bán tự chủ. Tất cả hợp tác với nhau và gắn bó với nhau bởi một tầm nhìn và sứ mạng kinh doanh chung. Quyền lực của tập đoàn được khuếch tán đến từng thành viên bán tự chủ chứ không tập trung hết ở trung ương. Mỗi khi ra quyết định kinh doanh, các đơn vị thành viên và trung ương đều chia sẻ với nhau. Do có tầm nhìn và mục tiêu kinh doanh rõ ràng và hầu hết được viết ra thành văn bản, tập đoàn cũng như các công ty thành viên xây dựng các nguyên lý hoạt động rõ nét theo hướng hài hòa vì mối lợi chung. Các công ty thành viên hiểu rõ ranh giới của mình đến đâu, dựa trên sản phẩm hay lĩnh vực kinh doanh gì như ABB hay trong trường hợp của Coca-Cola là ranh giới địa lý. Quyền lực giữa các công ty thành viên với nhau và cả với trung ương được giữ cho cân bằng nên không có tình trạng đơn vị này lấn át đơn vị kia. Các công ty thành viên có độc lập tự chủ nhưng không vi phạm nguyên tắc hoạt động chung của công ty mẹ.

Mô hình này cũng có những hạn chế nhất định nhất là khi tình hình khủng hoảng tài chính, nhiều lúc cần có một sự tập trung quyền lực lớn ở cơ quan đầu não. Điều này đòi hỏi rất nhiều về vai trò của các nhà lãnh đạo. Lãnh đạo ở cơ quan đầu não của tập đoàn không thể lãnh đạo theo kiểu họ là tướng và lãnh đạo các công ty thành viên là quân. Lãnh đạo của tập đoàn là lãnh đạo của lãnh đạo. Vì thế lãnh đạo tập đoàn không thể là người duy nhất ra các quyết định quản lý cho toàn hệ thống. Họ cần tạo ra một môi trường trong đó các lãnh đạo của công ty thành viên cũng góp phần có tiếng nói trong việc ra quyết định. Một môi trường trong đó tất cả các lãnh đạo thành viên đều được trao quyền lãnh đạo. Lúc đó, lãnh đạo cơ quan đầu não của tập đoàn là những người tạo ra công việc từ câu hỏi Tại sao và Việc gì, còn các lãnh đạo công ty thành viên là người trả lời câu hỏi Làm như thế nào?

Tại sao anh ấy không được đề bạt?

Anh K thân mến, Tôi đã đọc các lá thư quản lý của anh đăng trên Thời báo Kinh tế Sài Gòn. Tôi hy vọng rằng anh có thể là người giúp làm sáng tỏ vấn đề từ bấy lâu nay tôi rất quan tâm, nhưng chưa có câu trả lời khả dĩ làm tôi hài lòng. Nhất là khi con người tôi hằng kính phục và mong mỏi anh ta trở thành lãnh đạo của mình vừa lìa bỏ cỏi đời vì căn bệnh ung thư quái ác. Phi là Trưởng phòng Kế hoạch Xuất nhập khẩu của công ty chúng tôi từ khi mới thành lập. Mặc dầu không giỏi ngoại ngữ, nhưng Phi vẫn phụ trách công tác kế hoạch không thể chê được. Những năm tháng mới mở cửa, chúng tôi vừa học vừa làm vì không hề có kinh nghiệm thương trường cũng như kiến thức kinh doanh nền tảng. Mỗi năm, Phi cùng công ty tiếp hàng chục công ty đến từ Đài Loan, Hàn Quốc, Nhật Bản...và rất nhiều đối tác trong nước tham gia vào quy trình xuất khẩu. Chúng tôi xuất hàng mỗi năm hàng chục chuyến tàu lúc nào cũng được thưởng vì giải phóng tàu nhanh. Chiến tranh làm luồng lạch bị bồi lấp, chúng tôi tổ chức nạo vét, đưa tải trọng tàu đến ăn hàng từ vài ngàn tấn lên hơn chục ngàn tấn. Hồi ấy chúng tôi xuất khẩu nguyên liệu nhưng thực ra không hề nắm rõ giá cả hàng hóa trên trường quốc tế. Mua bán đôi khi thanh toán bằng tiền mặt hàng chục nghìn đô la Mỹ. Tất cả quyết định chỉ dựa vào bản năng kinh doanh là chính. Phi đã lèo lái công tác đàm phán thương mại và ra những quyết định táo bạo, nhưng không gặp nhiều sơ suất đáng kể. Chính Phi đã dạy cho tôi một chiêu đàm phán thú vị. Hôm đó chúng tôi đi đàm phán ký hợp đồng thiết kế và thi công một tàu kéo xà lan chở nguyên liệu. Vì phụ trách phòng kỹ thuật nên tôi và Phi cùng nhau đi đàm phán. Ôm một chồng bản vẽ thiết kế do bên B cung cấp, tôi cùng các kỹ sư nghiên cứu chúng với mục tiêu ký được hợp đồng vừa đãm bảo yêu cầu kỹ thuật vừa có giá phải chăng. Thật ngạc nhiên, khi đến bàn đàm phán với đối tác, Phi thao thao bất tuyệt chuyện bóng đá giải Olympic đang tường thuật trên truyền hình đêm qua. Gần hết giờ, Phi đứng dậy chào bên B và giới thiệu tôi cùng bản kiến nghị để lại cho bên B xem xét. Trên đường về Phi nói với tôi, "Khi người ta thích làm việc với nhau thì mọi sự khác biệt sẽ không là chuyện lớn. Cậu hãy xem, thế nào tuần sau B cũng mời mình đến ký hợp đồng." Kết cục đúng như lời Phi đã phán đoán. Việc kinh doanh của công ty càng ngày càng bành trướng. Chúng tôi đã xây thêm cảng xuất khẩu, nạo vét luồng tàu, mua thiết bị, mở nhà máy sơ chế nguyên liệu để tăng giá trị hàng xuất khẩu. Cũng vào thời điểm vị giám đốc công ty sắp nghỉ hưu. Vả lại, đã lớn tuổi và không có chuyên môn về thương mại xuất nhập khẩu (ông ta là một kỹ sư), ông cũng đã bắt đầu cảm thấy lúng túng với chặng đường trước mặt. Tình thế yêu cầu công ty cần có các phó giám đốc chuyên nghiệp để trợ giúp giám đốc điều hành hiệu quả. Đây cũng là giai đoạn chuyển tiếp để tìm người kế tục ông về sau. Rất nhiều người trong và ngoài công ty nghĩ rằng Phi xứng đáng đề bạt vị trí Phó giám đốc phụ trách kinh doanh. Sau một thời gian phải đi tu nghiệp quản lý ở nước ngoài trở về, tôi hay tin Phi không còn làm trưởng phòng kế hoạch xuất nhập khẩu. Anh ta bị điều xuống hiện trường phụ trách điều hành công tác vận tải chính con phà do anh và tôi đi đàm phán để đóng mới mấy năm trước. Cách đây hơn ba năm, khi trở lại thăm thành phố cũ, tôi bị sốc khi biết tin anh đã về nhà nghỉ ngơi điều trị ung thư. Tôi đã đến thăm anh và thật kinh ngạc về ý chí ham học hỏi và quyết sống của anh. Nói chuyện với nhiều đồng nghiệp trong công ty cũ, nhiều người vẫn nhắc anh với một lòng hoài niệm, "Ước gì anh ấy là lãnh đạo...có lẽ bây giờ công ty đã khác." Anh K thân mến, "Vì sao những người có năng lực như Phi không được thăng tiến?" Tôi xin dừng bút và rất mong nhận được câu trả lời của anh qua Thời báo KTSG. Trân trọng kính chào.

Chuyện ngày hè của tôi

Mùa hè đối với nhiều người ở sống ở Thành phố Hồ Chí Minh, thường là một chuyến đi chơi xa tận miền biển Nha Trang, Phan Thiết, Phú Quốc hay lên cao nguyên hưởng thụ cảnh quan thiên nhiên xanh tươi trong bầu không khí mát mẻ. Người có nhiều tiền hơn có thể làm một chuyến ra nước ngoài, sang tận Mỹ, Úc hay châu Âu. Với những người nhập cư như tôi, mùa hè thường lại ít đi xa vì có khá nhiều bạn bè từ miền Trung, hay cao nguyên hẹn ngày tái ngộ. Hè năm ngoái tôi gặp Lành, một bạn học thời phổ thông ở Huế. Thật ngạc nhiên, Lành cho biết đây là lần đầu tiên bạn ấy đến thành phố này. Nghe nói thế, tôi đã tập hợp bạn bè cùng học với Lành hiện đang sống ở Thành phố Hồ Chí Minh họp mặt cùng ôn nghèo kể khổ. Đức Minh, một bạn cùng lớp, lên kế hoạch gặp lại Lành ở Huế. Anh Thu, cựu lớp trưởng còn dặn dò tôi, "Tao là dân kinh doanh nên bận rộn lắm. Mày đưa cô ta đi siêu thị mua chút quà trước khi về quê nhé." Bẵng đi mấy tháng liền không gặp, một hôm Minh gọi điện cho tôi tâm sự. "Lần sau về Huế tao sẽ không gặp cô Lành nữa đâu. Ở Sài Gòn này mình thoải mái gặp nhau như thế, nhưng khi về Huế tao gọi Lành, cô ta lánh mặt. Tức quá tao đến nhà cô tìm hiểu mới tá hỏa ra là thằng chồng nó ghen, gã không muốn cô ấy sinh hoạt bạn bè gì hết." Nghe Minh nói thế tôi cũng hơi ớn, nhưng cuối cùng quyết định gọi điện hỏi Lành cho ra lẽ. Lành đã khóc và bộc bạch, "Vào Sài Gòn, thấy các bạn sinh hoạt mình cứ tưởng như sống lại thời son trẻ. Nghĩ lại bao nhiêu năm sống trong cảnh kinh tế khó khăn, lại bị chồng cấm đoán gặp gỡ bạn bè mình tủi hổ quá." Tết vừa qua cả tôi và Minh cùng trở về Huế. Chúng tôi họp mặt bạn bè nhân ngày giỗ đầu của mẹ tôi. Lần này Lành có mặt. Minh hỏi đùa, "Ủa ly dị rồi hả?" Tôi chưa kịp ngăn Minh lại thì Lành đã vui vẻ đáp trả, "Cũng gần như thế! Mẹ con mình đã bàn bạc và cùng thành lập liên minh đấu tranh đòi quyền bình đẳng. Anh ta bắt đầu xuống nước. Mình cảm ơn các bạn đã truyền cho mình sức mạnh ấy." Hè năm nay tôi tiếp mẹ con Thi, bạn cùng lớp hồi đại học. Thi hiện là giáo viên cấp ba ở một huyện miền núi ở Quảng Nam. Cô ấy vào thành phố vài hôm rồi cùng con gái theo học đại học trở về miền Trung. Thi đến thăm gia đình tôi, cô ấy vui vẻ hoạt bát như hồi sinh viên. Vẫn giọng ca thánh thót, cô ấy hát karaoke gia đình say sưa, trò chuyện mãi khuya mới về. Từ lần gặp đó đến nay, tôi hay nhận tin nhắn của Thi. Khi thì vài lời tiếng Pháp, khi thì vài dòng tiếng Việt. Sáng nay, Thi nhắn tin, cơn hen trở lại hành hạ cô ấy. Số là Thi bị hen thời còn đi học. Nhớ lại cảnh Thi lên cơn hen hồi còn học chung ở Huế tôi rất thông cảm bèn nhắn tin bảo cô ấy nên chuyển vào Nam sống để giảm bớt hen do thời tiết trong Nam ít biến động. Không ngờ cô ấy lại than thở về lực cản rất lớn đó chính là người chồng của mình. Thi cho biết sẽ không dám làm bất cứ điều gì thay đổi để cho cô con gái duy nhất yên tâm học xong đại học. Cô ấy viết, "Vì đứa con gái yêu, mình đã chịu đựng sống với người chồng vũ phu hai mươi năm rồi." Tôi gọi điện cho Thu Hà, bạn thân của Thi đề hỏi về hoàn cảnh của cô ấy. Hà xác nhận nỗi đau của Thi. Người chồng của cô trẻ hơn Thi vài tuổi. Anh ta cũng là giáo viên. Bình thường tính tình hòa nhã, nhưng sau khi uống rượu, anh ta trở nên hung dữ, đối xử thô bạo với Thi. Người phụ nữ thứ ba tôi có dịp gặp gỡ mùa hè này chính là Thu Hà, bạn của Thi. Hà là một kỹ sư làm công tác quản lý thí nghiệm vật liệu xây dựng trong 28 năm liền. Từ khi công ty cổ phần hóa, Hà kiên trì đấu tranh kiểu làm ăn chân trong chân ngoài của một vài kỹ sư lãnh đạo trong doanh nghiệp của mình. Thêm vào đó, không chịu nỗi cảnh một số cán bộ trẻ do mình đào tạo bỏ ra ngoài mở phòng thí nghiệm cạnh tranh với cơ quan cũ, làm ăn dối trá, Hà xin nghỉ vì lý do sức khỏe để về Sài Gòn làm việc, tiếp sức cho hai con đang theo học đại học. Dù đã sắp xếp công việc tiếp ở thành phố Hồ Chí Minh gần một năm, hôm qua, sau khi đi làm được mười ngày, Hà gọi điện báo tin muốn nghỉ việc. Hà cho biết, công ty cô đang công tác dự định cho một nhân viên năng động nghỉ vì lý do nghi ngờ về việc mất mát vật tư ở bộ phận của cô ấy. Quyết định đã được trưởng phòng tổ chức chuẩn bị và giám đốc cũng đã ký nhưng chờ công bố vào ngày hôm sau. Sáng hôm đó, Hà có được bằng chứng không hề có sự mất mát vật tư mà do cán bộ kiểm thiếu. Cô đã khóc và gặp lãnh đạo để can ngăn nhưng sau đó lại bị trưởng phòng tổ chức khó chịu vì cho rằng công việc của anh ta bị người khác can thiệp. Những câu chuyện đời thường thế này xãy ra với những người phụ nữ coó học, có trách nhiệm với gia đình và xã hội. Còn bao nhiêu câu chuyện tương tự như thế ở trong tầng lớp phụ nữ ít học và đang sống ở nông thôn tôi và bạn còn chưa hay biết?

Tại sao tinh thần đồng đội không phát huy được hiệu quả?

Anh H. thân mến, Đọc thư anh tôi rất vui vì công ty của anh đã có những bước nhảy chinh phục đỉnh cao trong lĩnh vực của mình. Quả vậy, hơn hai mươi năm trong ngành, công ty đã có sự tăng trưởng vượt bực. Từ một xưởng nhỏ, vài chục nhân viên nay công ty đã có lực lượng công nhân cơ hữu hàng trăm người. Doanh số đã tăng từ vài chục tỷ lên trên cả ngàn tỷ đồng. Tuy nhiên, như anh tâm sự, công ty hiện đứng trước khó khăn “Anh em không còn tâm huyết như hồi trước.” Công ty đã cử cán bộ chủ chốt tham dự nhiều buổi tập huấn về quản lý bên ngoài và tổ chức đào tạo nội bộ nhấn mạnh tinh thần làm việc đồng đội. Tuy nhiên, theo quan sát, ở công ty vẫn diễn ra tình trạng các phòng ban phối hợp với nhau không ăn nhịp khiến cho công việc trễ tiến độ, thanh quyết toán với khách hàng không kịp thời. Thăm dò ý kiến về quy trình công việc, cơ cấu tổ chức, con người, hệ thống thông tin quản lý... vẫn chưa ở mức độ hài lòng. Thêm vào đó, gần đây đã xãy ra một số tai nạn nghiêm trọng trên công trường khiến anh phải lo lắng vô cùng. Anh H. ạ, Để giải quyết bài toán quá khó như trên của doanh nghiệp, cần phải tiến hành thu thập thông tin theo các bước trong quy trình giải quyết vấn đề và làm quyết định quản lý.Tuy nhiên, xin gợi ý với anh một số kinh nghiệm sau đây của các công ty trong nước và quốc tế. Tổng công ty X là công ty cùng ngành của anh. Họ sắp xếp tổ chức theo từng công đoạn sản xuất. Các đội cùng tham gia vào dự án do công mẹ ký hợp đồng theo từng khâu chuyên môn của mình. Ứng dụng mô hình sản xuất này họ đã giúp cho công nhân có tay nghề càng ngày càng cao. Vì thế, đây là yếu tố giúp họ có thể tham gia các công trình có trình độ kỹ thuật và mỹ thuật cao. Công nhân của họ rất tự hào về bản lĩnh nghề nghiệp của mình. Công ty của anh cũng đi theo mô hình này. Tuy nhiên, mô hình tổ chức chưa khép kín theo quy trình sản xuất. Các công ty con hoạt động còn thiếu đồng bộ. Có đơn vị hoạt động khá tốt, nhưng có đơn vị hoạt động chưa hiệu quả do thiếu vốn và thiếu nhân viên giỏi. Đặc biệt, các công ty con không hoạt động trong cùng một cơ chế. Chẳng hạn, trong nhiều dự án lớn, một vài công ty con phải tham gia công việc dưới sự điều hành của chỉ huy trưởng công trình, những người được giao quyền lực rất lớn nhưng không chịu trách nhiệm pháp lý. Vì thế, khi xãy ra tai nạn hay những tranh chấp thương mại, anh là người phải đứng ra chịu trách nhiệm pháp lý. Đây cũng chính là một trong những nguyên nhân khiến cho sự hợp tác giữa các đơn vị chưa gắn kết với nhau và tình hình này càng ngày càng khó khăn thêm khi số lượng dự án càng ngày càng nhiều và nhân viên cơ hữu hiện lên đến hàng trăm người. Đến đây tôi nhớ lại phát biểu của Tổng giám đốc công ty HP. Ông nói, "Khi công ty đã bành trướng trên một quy mô lớn, tinh thần đồng đội chỉ phát huy hiệu quả trên nền tảng chia sẻ lợi nhuận không phải chỉ một vài cá nhân hay tập thể trong công ty mà là của tất cả thành viên công ty." Vâng, chúng ta một thời hô hào tinh thần đồng đội để xây dựng công ty và đã thành công đưa công ty lên đỉnh cao trong ngành. Có lẽ đã đến lúc chúng ta phải áp dụng cách làm của Tổng giám đốc công ty HP. Có người cho rằng động lực phát triển nằm ở cơ chế tổ chức. Tôi không phản đối điều này. Theo nghiên cứu mới đây của giáo sư Warren Bennis, nhiều tập đoàn quốc tế như Coca-Cola, HP, ABB sắp xếp cơ cấu tổ chức theo mô hình chủ nghĩa liên bang của chính quyền Hoa Kỳ. Theo giáo sư, các tập đoàn này thành công nhờ kết hợp các đặc tính tốt nhất của cả hai loại hình công ty nhỏ và lớn. Ngoài sức mạnh về vốn, nhân lực và kỹ thuật công nghệ của quy mô lớn, mô hình này cung cấp tính uyển chuyển, khả năng ứng phó và thích nghi nhanh chóng khi thị trường biến động. Thay vì lập từng công ty riêng lẻ độc lập nhau, các tập đoàn hình thành ra nhiều công ty nhỏ bán tự chủ, tất cả hợp tác với nhau và gắn bó với nhau bởi một tầm nhìn và sứ mạng chung. Quyền lực quản lý được khuếch tán đến từng thành viên bán tự chủ chứ không tập trung hết ở tổng công ty. Mỗi khi làm quyết định các đơn vị thành viên và hội sở đều chia sẻ với nhau. Dựa trên mẫu số chung về tầm nhìn và mục tiêu kinh doanh, các công ty thành viên có các nguyên lý hoạt động theo hướng hài hòa vì mối lợi chung của tập đoàn. Các công ty thành viên phân định lại ranh giới của mình, dựa trên sản phẩm hay lĩnh vực kinh doanh gì hay trong trường hợp của CocaCola là ranh giới địa lý. Quyền lực giữa các công ty thành viên với nhau và cả với hội sở được giữ cân bằng nên không có tình trạng đơn vị này lấn át đơn vị kia. Các công ty thành viên có độc lập tự chủ nhưng không vi phạm nguyên tắc hoạt động chung của tổng công ty. Theo giáo sư, đây là phần khó và căng thẳng nhất trong thực tiễn quản lý doanh nghệp. Có lẽ thế nên anh đã chất vấn tôi, “Khi tình hình khủng hoảng tài chính cần có một sự tập trung quyền lực và đòi hỏi rất lớn về vai trò lãnh đạo ở cơ quan đầu não. Vậy tôi phải phải ứng xử thế nào?” Theo tôi, dù ở cương vị Tổng giám đốc kiêm Chủ tịch hội đồng quản trị, anh không thể lãnh đạo theo kiểu trung ương là tướng, các công ty thành viên là quân. Lãnh đạo của tập đoàn là lãnh đạo của lãnh đạo. Không thể lãnh đạo tổng công ty là người duy nhất ra quyết định. Anh cần tạo ra một môi trường trong đó các lãnh đạo của công ty thành viên cũng góp phần có tiếng nói trong việc ra quyết định. Một môi trường trong đó tất cả các lãnh đạo thành viên đều được trao quyền lãnh đạo. Là lãnh đạo tổng công ty, anh là người tạo ra công việc từ câu hỏi Tại sao và Điều gì, trong khi đó các lãnh đạo các công ty con là người trả lời Làm như thế nào? Thân mến và hẹn anh thư sau.