Tại sao tinh thần đồng đội không phát huy được hiệu quả?

Anh H. thân mến, Đọc thư anh tôi rất vui vì công ty của anh đã có những bước nhảy chinh phục đỉnh cao trong lĩnh vực của mình. Quả vậy, hơn hai mươi năm trong ngành, công ty đã có sự tăng trưởng vượt bực. Từ một xưởng nhỏ, vài chục nhân viên nay công ty đã có lực lượng công nhân cơ hữu hàng trăm người. Doanh số đã tăng từ vài chục tỷ lên trên cả ngàn tỷ đồng. Tuy nhiên, như anh tâm sự, công ty hiện đứng trước khó khăn “Anh em không còn tâm huyết như hồi trước.” Công ty đã cử cán bộ chủ chốt tham dự nhiều buổi tập huấn về quản lý bên ngoài và tổ chức đào tạo nội bộ nhấn mạnh tinh thần làm việc đồng đội. Tuy nhiên, theo quan sát, ở công ty vẫn diễn ra tình trạng các phòng ban phối hợp với nhau không ăn nhịp khiến cho công việc trễ tiến độ, thanh quyết toán với khách hàng không kịp thời. Thăm dò ý kiến về quy trình công việc, cơ cấu tổ chức, con người, hệ thống thông tin quản lý... vẫn chưa ở mức độ hài lòng. Thêm vào đó, gần đây đã xãy ra một số tai nạn nghiêm trọng trên công trường khiến anh phải lo lắng vô cùng. Anh H. ạ, Để giải quyết bài toán quá khó như trên của doanh nghiệp, cần phải tiến hành thu thập thông tin theo các bước trong quy trình giải quyết vấn đề và làm quyết định quản lý.Tuy nhiên, xin gợi ý với anh một số kinh nghiệm sau đây của các công ty trong nước và quốc tế. Tổng công ty X là công ty cùng ngành của anh. Họ sắp xếp tổ chức theo từng công đoạn sản xuất. Các đội cùng tham gia vào dự án do công mẹ ký hợp đồng theo từng khâu chuyên môn của mình. Ứng dụng mô hình sản xuất này họ đã giúp cho công nhân có tay nghề càng ngày càng cao. Vì thế, đây là yếu tố giúp họ có thể tham gia các công trình có trình độ kỹ thuật và mỹ thuật cao. Công nhân của họ rất tự hào về bản lĩnh nghề nghiệp của mình. Công ty của anh cũng đi theo mô hình này. Tuy nhiên, mô hình tổ chức chưa khép kín theo quy trình sản xuất. Các công ty con hoạt động còn thiếu đồng bộ. Có đơn vị hoạt động khá tốt, nhưng có đơn vị hoạt động chưa hiệu quả do thiếu vốn và thiếu nhân viên giỏi. Đặc biệt, các công ty con không hoạt động trong cùng một cơ chế. Chẳng hạn, trong nhiều dự án lớn, một vài công ty con phải tham gia công việc dưới sự điều hành của chỉ huy trưởng công trình, những người được giao quyền lực rất lớn nhưng không chịu trách nhiệm pháp lý. Vì thế, khi xãy ra tai nạn hay những tranh chấp thương mại, anh là người phải đứng ra chịu trách nhiệm pháp lý. Đây cũng chính là một trong những nguyên nhân khiến cho sự hợp tác giữa các đơn vị chưa gắn kết với nhau và tình hình này càng ngày càng khó khăn thêm khi số lượng dự án càng ngày càng nhiều và nhân viên cơ hữu hiện lên đến hàng trăm người. Đến đây tôi nhớ lại phát biểu của Tổng giám đốc công ty HP. Ông nói, "Khi công ty đã bành trướng trên một quy mô lớn, tinh thần đồng đội chỉ phát huy hiệu quả trên nền tảng chia sẻ lợi nhuận không phải chỉ một vài cá nhân hay tập thể trong công ty mà là của tất cả thành viên công ty." Vâng, chúng ta một thời hô hào tinh thần đồng đội để xây dựng công ty và đã thành công đưa công ty lên đỉnh cao trong ngành. Có lẽ đã đến lúc chúng ta phải áp dụng cách làm của Tổng giám đốc công ty HP. Có người cho rằng động lực phát triển nằm ở cơ chế tổ chức. Tôi không phản đối điều này. Theo nghiên cứu mới đây của giáo sư Warren Bennis, nhiều tập đoàn quốc tế như Coca-Cola, HP, ABB sắp xếp cơ cấu tổ chức theo mô hình chủ nghĩa liên bang của chính quyền Hoa Kỳ. Theo giáo sư, các tập đoàn này thành công nhờ kết hợp các đặc tính tốt nhất của cả hai loại hình công ty nhỏ và lớn. Ngoài sức mạnh về vốn, nhân lực và kỹ thuật công nghệ của quy mô lớn, mô hình này cung cấp tính uyển chuyển, khả năng ứng phó và thích nghi nhanh chóng khi thị trường biến động. Thay vì lập từng công ty riêng lẻ độc lập nhau, các tập đoàn hình thành ra nhiều công ty nhỏ bán tự chủ, tất cả hợp tác với nhau và gắn bó với nhau bởi một tầm nhìn và sứ mạng chung. Quyền lực quản lý được khuếch tán đến từng thành viên bán tự chủ chứ không tập trung hết ở tổng công ty. Mỗi khi làm quyết định các đơn vị thành viên và hội sở đều chia sẻ với nhau. Dựa trên mẫu số chung về tầm nhìn và mục tiêu kinh doanh, các công ty thành viên có các nguyên lý hoạt động theo hướng hài hòa vì mối lợi chung của tập đoàn. Các công ty thành viên phân định lại ranh giới của mình, dựa trên sản phẩm hay lĩnh vực kinh doanh gì hay trong trường hợp của CocaCola là ranh giới địa lý. Quyền lực giữa các công ty thành viên với nhau và cả với hội sở được giữ cân bằng nên không có tình trạng đơn vị này lấn át đơn vị kia. Các công ty thành viên có độc lập tự chủ nhưng không vi phạm nguyên tắc hoạt động chung của tổng công ty. Theo giáo sư, đây là phần khó và căng thẳng nhất trong thực tiễn quản lý doanh nghệp. Có lẽ thế nên anh đã chất vấn tôi, “Khi tình hình khủng hoảng tài chính cần có một sự tập trung quyền lực và đòi hỏi rất lớn về vai trò lãnh đạo ở cơ quan đầu não. Vậy tôi phải phải ứng xử thế nào?” Theo tôi, dù ở cương vị Tổng giám đốc kiêm Chủ tịch hội đồng quản trị, anh không thể lãnh đạo theo kiểu trung ương là tướng, các công ty thành viên là quân. Lãnh đạo của tập đoàn là lãnh đạo của lãnh đạo. Không thể lãnh đạo tổng công ty là người duy nhất ra quyết định. Anh cần tạo ra một môi trường trong đó các lãnh đạo của công ty thành viên cũng góp phần có tiếng nói trong việc ra quyết định. Một môi trường trong đó tất cả các lãnh đạo thành viên đều được trao quyền lãnh đạo. Là lãnh đạo tổng công ty, anh là người tạo ra công việc từ câu hỏi Tại sao và Điều gì, trong khi đó các lãnh đạo các công ty con là người trả lời Làm như thế nào? Thân mến và hẹn anh thư sau.