Lãnh đạo trong môi trường nhiều thay đổi

Anh H thân mến, Đọc mấy dòng tâm sự của anh “ước gì tìm được người có thể thay thế để mình thôi không giữ chức vụ Tổng giám đốc điều hành mà chỉ làm công tác lãnh đạo ở hội đồng quản trị”, tôi rất thông cảm cho hoàn cảnh của anh trước những đòi hỏi mới trong công việc điều hành khi công ty đã lên sàn chứng khoán, đã mở rộng hoạt động trên cả nước và liên kết với các doanh nghiệp toàn cầu. Tuy nhiên, thay vì đồng tình với anh, đề nghị anh suy gẫm sau khi đọc ý kiến của Warren Bennis, người vào năm 2005 được xếp vị thứ 27 trong 50 cỗ máy suy nghĩ của nước Mỹ. Ông hiện là giáo sư ở Đại học Nam California (University of Southern California) đã từng làm việc ở MIT, dạy học ở Harvard và là cố vấn cho bốn đời tổng thống Mỹ từ Kennedy đến Reagan. Theo giáo sư Bennis, lãnh đạo không phải do bẩm sinh mà là một quá trình học hỏi. Trong một môi trường kinh doanh có nhiều thay đổi do công nghệ tiến bộ và bối cảnh toàn cầu hóa, lãnh đạo công ty ngày nay cần phải học hỏi làm thế nào tạo ra một môi trường khả dĩ nắm lấy được sự thay đổi và không xem thay đổi như là mối đe dọa mà là cơ hội cho công ty phát triển. Theo ông, muốn thành công, lãnh đạo công ty cần có các tính cách sau đây. Phải biết tự đánh giá và tự trọng. Lãnh đạo cảm nhận được rằng khi công ty cần đến một tập hợp các tài năng khác nhau thì đó là cơ hội chứ không phải đe dọa do phải có sự thay đổi. Vì thế, lãnh đạo cần có kỹ năng chẩn đoán, nhận ra được những cái mới đòi hỏi phải bổ sung, hoặc điều không cần thiết phải học hỏi, cùng với phong cách linh hoạt trước nhu cầu thay đổi. Jack Welch CEO của GE là một người hiểu rõ điều này khi ông nói, “Những điều tôi đã làm không phải là điều tôi chuẩn bị làm,” và ông cũng là người thể hiện có thể thay đổi tính cách của chính mình. Phải đãm bảo thâm nhập và tiếp cận được thông tin từ nhiều nguồn khác nhau, khách hàng, xã hội và với thế giới bên ngoài để cảm nhận được nhu cầu cần thay đổi và xây dựng kỹ năng nhận thấy trước sự vật trước khi chúng xãy ra. Để làm được điều này, người lãnh đạo cần tránh những rào cản vô hình trong xã hội và nghĩ cách làm sao để những ranh giới này trở thành những bức tường rỗng và có thể thẩm thấu được thông tin từ mọi giai tầng xã hội. Học cách giao tiếp dùng lời nói, cữ chỉ và hành động để tạo ra ấn tượng mạnh mẽ trước mắt mọi thành viên của công ty về mục tiêu và tầm nhìn đã xác định. Tạo dựng lòng tin bằng cách thẳng thắn trong lời nói và hành động. Lãnh đạo phải can đãm hành động cho dù có phạm sai lầm và phải học từ những sai lầm đó. Một sự kết hợp lời nói và việc làm là điều các nhà lãnh đạo cần thể hiện. Bên cạnh đó cần nhận được phản hồi những việc đã làm. Lãnh đạo cần nuôi dưỡng kênh thông tin phản hồi bằng cách tập hợp nhiều người quanh mình, những người có thể đưa ra những lời khuyên có giá trị như kho báu, những người có thể nói sự thật, những người có thể dựa vào, những người luôn có bầu nhiệt huyết về tương lai. Lãnh đạo không thể đơn độc làm một mình. Họ cần những người hình dung được tầm nhìn và cùng tham gia kiến tạo nên nó. Lãnh đạo phải cảm thấy thoải mái với kỹ thuật công nghệ mới và tìm cách gắn bó với chúng nhiều hơn. Nếu có điều kiện, đề nghị anh lên mạng mua cuốn sách đã được dịch sang 20 thứ tiếng của ông, "Trở thành một nhà lãnh đạo - On becoming a leader” để làm tài liệu gối đầu giường nhé. Thân mến và hẹn anh thư sau.

Lựa chọn nhân sự: Gạch hay đá cuội

Anh H thân mến,

Cảm ơn anh vì đã tin tưởng tham khảo ý kiến của tôi về cách lựa chọn ứng viên cho vị trí giám đốc kinh doanh của công ty.

Theo như trong thư, công ty của anh đang cần tìm kiếm một vị trí giám đốc kinh doanh để phụ trách một trong ba vùng trọng điểm theo chiến lược của Hội đồng quản trị công ty đề ra. Cũng như mọi trường hợp tuyển dụng, một mặt anh đã chỉ đạo công ty đăng quảng cáo để tìm ứng viên, mặt khác tiến hành tuyển lựa từ đội ngũ cán bộ hiện đang công tác trong tổ chức.

Tôi cũng hiểu rằng vì đây là một vị trí quan trọng, với cương vị Tổng giám đốc điều hành công ty, anh rất thận trọng trong việc ra quyết định lựa chọn ứng viên. Anh cũng đã gửi văn bản đề nghị Hội đồng quản trị triệu tập một phiên họp bất thường để xin ý kiến. Sau nhiều giờ thảo luận, một danh sách rút gọn đã được giao lại cho anh để ra quyết định tuyển chọn theo chức năng đã được phân công. Giờ đây, anh cảm thấy lúng túng trước lựa chọn: Chọn người bên trong tổ chức hay bên ngoài.

Những ứng viên bên trong hầu hết là các kỹ sư có kinh nghiệm và đã có nhiều năm cống hiến cho công ty. Tuy nhiên, họ cần một thời gian làm quen với công việc kinh doanh trên thương trường và không có gì bảo đãm rằng họ sẽ hoàn thành nhiệm vụ giao phó. Những ứng viên bên ngoài đã kinh qua công việc kinh doanh ở các công ty trước đó, nhưng ở trong các ngành khác. Cũng có những rủi ro nếu đề bạt họ ngay vào vị trí giám đốc kinh doanh. Chẳng hạn, chưa có một ngày công tác ở công ty, nếu đưa ngay vào vị trí, nhiều người trong công ty cũng sẽ thắc mắc vì sao không trọng dụng nguồn nhân lực sẵn có mà lại lấy người bên ngoài. Nếu ứng viên làm tốt, mọi chuyện sẽ qua đi. Nhưng nếu anh ta không thực hiện tốt nhiệm vụ kinh doanh, cả anh ta và anh sẽ mất uy tín. Hơn nữa, những nhân viên làm việc lâu năm có thể không vui vì họ mất điều kiện để thăng tiến trong khi đã gắn bó và đóng góp ít nhiều cho sự nghiệp kinh doanh của công ty.

Anh H thân mến,

Lựa chọn ứng viên bên trong hay bên ngoài công ty anh nên làm quyết định dựa vào văn hóa doanh nghiệp và đặc điểm ngành nghề. Ở một số công ty, việc lựa chọn phần lớn căn cứ vào thành tích và quá trình công tác ở các đơn vị ứng viên đã kinh qua và không nhất thiết phải có chuyên môn gần gũi với vị trí mới đề bạt. Chẳng hạn, Carol Bartz, người được chọn thay tổng giám đốc điều hành Jerry Yang của Yahoo mới đây. Cô ta là một người có quá trình công tác trong lĩnh vực công nghệ. Khi được hỏi làm thế nào kinh nghiệm về công nghệ của cô được áp dụng ở Yahoo, một công ty hoạt động trên lĩnh vực truyền thông, cô trả lời. “Tôi là con người của công nghệ. Là một người hướng về thị trường. Tôi yêu khách hàng. Tôi cho rằng mình có ít năng lực trí tuệ để hiểu về truyền thông, nhưng ở trong ban điều hành công ty hiện nay ắt cũng đang có những người tuyệt vời trên lĩnh vực này có thể bắt đầu giảng dạy cho tôi.”

Tuy nhiên, Akio Morita, nguyên Tổng giám đốc điều hành của Sony đi theo hướng huấn luyện cho công nhân và quản lý tính uyển chuyển, linh hoạt để phù hợp với sự thay đổi của tổ chức theo từng thời kỳ. Do sống nhiều năm trên đất Mỹ, ông nói, “Tôi đôi khi xem các công ty Mỹ có cấu trúc như những bức tường gạch. Khi xây dựng công ty, các công ty đề ra mô tả vị trí và cơ cấu ngay từ đầu, sau đó công ty tìm đúng người để lắp vào vị trí. Khi tìm được ứng viên, nhưng nếu anh ta có trình độ chuyên môn, năng lực cao hơn, hay thấp hơn đều bị loại. Các công ty Nhật làm theo cách khác. Khi tìm được ứng viên, công ty học cách để sử dụng người này. Ông cho rằng nhà quản lý nhìn vào ứng viên giống như người thợ xây nhìn đống đá tảng, xem thử bố trí từng hòn đá như thế nào để xây nên bức tường. Viên đá có khi thô, tròn, góc cạnh, dài, ngắn khác nhau. Vì thế nhà quản lý phải suy nghĩ làm sao sắp xếp chúng đứng cùng với nhau. Con người khác viên đá tảng ở chỗ họ ngày càng trưởng thành, vì thế, nhà quản lý phải thay đổi vị trí của họ theo thời gian. Vả lại, doanh nghiệp cũng thay đổi theo thời gian, vì thế, lại càng cần thiết phải bố trí các viên đá tảng này ở các vị trí khác nhau theo từng thời kỳ.

Hy vọng những ví dụ của tôi có thể giúp anh mạnh dạn ra quyết định. Anh H ạ, Akio Morita cũng xuất thân từ một nhà khoa học rồi mới trở thành một thương nhân. Từ một đất nước có văn hóa coi lãnh đạo doanh nghiệp như thượng đế, ông đã dung nạp được văn hóa Nhật Bản với phương pháp quản lý của Mỹ để đưa Sony trở thành một công ty Nhật nhưng lại gặt hái thành công ở Mỹ.

Chúc anh may mắn.